Q1. 대표님께서는 “기술은 사람을 자유롭게 해야 한다”고 말씀하셨습니다. 숙박업에서 기술이 사람을 자유롭게 만든다는 것은 구체적으로 어떤 장면을 의미하나요?
먼저 '자유'라는 단어를 함께 정리하고 싶고, 제가 생각하는 자유는 '행위에 아무런 책임도 따르지 않는 상태'에 가깝습니다.
어떤 행위에 따르는 위험과 부담과 대가를, 내가 직접 감당하지 않아도 되는 상태입니다.
가장 단순한 예는 '물을 마시는 일'입니다. 지금 우리에게는 너무 쉽고 당연한 일이지만, 한때 깨끗한 물 한 모금은 생존의 책임을 스스로 떠안는 일이었습니다. 정수 기술은 그 책임을 줄였고, '물을 마실 자유'를 줬습니다. 물론 지금도 세상의 수많은 사람들이 물을 마시기 위해 목숨을 걸어야 한다는 사실은, 여전히 안타까운 일이지만요.
그래서 저는 기술의 역사를, 인간이 책임져야 하는 범위를 줄여 온 역사라고 봅니다. 개인이 할 수 있는 일의 범위는 넓어지지만, 그에 비례해 개인이 감당해야 할 책임까지 커지지는 않게 만드는 것. 그것이 사람이 기술을 통해 자유를 만들어 가는 방식이라고 생각합니다.
또 우리는 스스로 규칙을 세우고 그 안에서 자유롭게 행동하는 것을 '자율'이라고 부릅니다.
결국 인간은 자율을 통해 자유에 가까워지는 존재라고 봅니다. 자유는 책임이 사라지는 방향이고, 자율은 그 자유에 도달하기 위해 우리가 만들어 내는 질서입니다.
2026년의 많은 일들은 스마트폰 안에서 해결됩니다. 그런데 숙박업 현장에는, 그 세계와 동떨어진 시간이 아직 남아 있습니다. 24시간, 한 평 남짓한 작은 공간에서 언제 올지 모르는 손님을 기다리고, 언제 들어올지 모르는 예약을 기다립니다. 몸은 그 자리에 묶여 있고, 시간은 계속 새어 나갑니다. 어떤 분들은 스스로를 '인간 자판기' 같다고 표현하시기도 합니다.
벤디트의 미션은, 바로 그런 장면들을 바꾸는 일입니다.
사람이 반드시 방 안에 앉아 있을 필요가 없도록 만듭니다. 손님이 도착했을 때 필요한 응대가 자동으로 이루어지고, 예약과 결제와 객실 운영이 한 사람의 긴장 위에만 놓이지 않도록 합니다. 업주와 직원들이 잠시 문밖으로 나가더라도, 투숙 경험은 멈추지 않도록 합니다. 그런 순간들이, 숙박업에서 기술이 사람을 자유롭게 만드는 구체적인 장면이라고 생각합니다.
벤디트는 현재 1,000곳이 넘는 숙박업소에 제품을 공급하고 있습니다.
고객분들 중에는 "덕분에 감옥에서 나온 것 같다"고 말씀하시는 분도 있고, "처음으로 휴가를 다녀왔다"고 말씀해 주시는 분도 있습니다. 그런 말을 들을 때마다, 저희가 하는 일이 단순히 업무를 자동화하는 일이 아니라는 생각을 합니다. 누군가의 기다림을 줄이고, 하루에 다시 숨 쉴 틈을 만드는 일에 더 가깝습니다.
기술이 사람을 자유롭게 해야 한다는 말은, 생각보다 그리 거창한 구호가 아닙니다. 작은 방 안에 오래 남아 있던 사람이, 어느 날 문을 열고 밖으로 나갈 수 있게 되는 일. 그리고 그 사람이 자신의 시간과 몸을 다시 되찾는 일. 숙박업에서의 자유는, 그런 장면에서 시작된다고 저는 믿고 있습니다.
Q2. 호텔 앳 강남 사례처럼 숙박업의 오버부킹, 인력 운영, 객실 유통 문제를 기술로 풀어가는 과정에서 가장 어려웠던 부분은 무엇이었나요? 또 그 과정에서 벤디트가 새롭게 배운 점이 있다면 무엇인가요?
가장 크게 느꼈던 어려움은, 숙박업 생태계 특유의 "폐쇄성"이었습니다.
숙박업은 다른 어느 업계보다도 닫혀 있는, 고립된 생태계입니다.
왜 이런 모습이 됐는지를 한마디로 설명드리기는 어렵습니다. 추측해 보자면, 인류 역사상 가장 오래된 산업 중 하나라는 점이 큰 이유 같습니다.
초기에는 좋은 제품만 만들면 어떻게든 입소문이 날 거라고 착각했지만, 현실은 달랐습니다.
고객 입장에서는, 경쟁자가 좋은 제품을 쓸수록 자신의 경쟁이 더 심해지는 구조였기 때문에, 입소문을 내주지 않으셨습니다.
오히려 제품을 잘 쓰고 계시면서도, 상대방에게 의도적으로 '제품이 나쁘다', '비싸다'는 말씀을 하시는 경우도 간혹 있었습니다.
경쟁자에게 좋은 도구를 알리지 않으려는 자영업자의 자연스러운 방어 본능입니다.
여기서 배운 점은, 제품을 알리고 파는 데에는 더 인위적이고 적극적인 시장 개입이 필요하다는 사실입니다.
바이럴을 위한 인센티브를 설계하고, 커뮤니티 안에서 우호적인 여론을 만들고, 숙박 업주분들과 제품 바깥의 관계를 만들어 가는 일이 뒤따랐습니다.
숙박업 생태계의 폐쇄성에서 파생된, 또 다른 문제도 있었습니다.
기술로 이 시장을 뚫어내려면, 먼저 수많은 생태계 참여자들의 시스템과 연동해야만 합니다. 예를 들어 체크인을 자동화하려면, 카드키를 발급해야 합니다. 그런데 숙박업소에 공급되는 도어락은 수십 종에 이릅니다.
그리고 이 도어락을 공급하는 업체들 중 상당수는, 이권을 지키기 위해 연동 권한을 폐쇄적으로 관리합니다.
벤디트는 빠른 시장 침투를 위해, 그들의 시스템을 역으로 분석해 어떻게든 연동을 해내거나, 건건이 비용을 지불하고 연동하는 방식으로 서비스를 확장해 왔습니다.
빠르게 서비스를 확장해 나가면, 결국 이 "폐쇄성"은 부술 수 있다고 봤습니다.
그 예상은 적중했고, 벤디트가 레퍼런스를 쌓아 가는 동안 시장에 있던 다른 업체들이 먼저 문을 열기 시작했습니다.
벤디트라는 회사로 인해, "숙박업 시장이 변하기 시작한 것"입니다.
벤디트는 숙박업이라는 생태계가 보다 열린 생태계로 나아가는 데에, 분명한 기여를 하고 있습니다.
여기서 배운 점은, '허락을 구하기보다 용서를 구하는 게 쉽다'는 격언이, 적어도 초기 기업에는 참이라는 사실입니다.
빠른 실행이 중요하다는 말은 누구나 하지만, 실제로 그렇게 움직이는 회사는 "소수"입니다.
3. 대표님께서는 인재 성장의 단계를 “생존 → 자아실현 → 이타심”으로 정리하셨습니다.
창업자이자 조직을 만드는 사람으로서, 지금 벤디트 팀원들에게 가장 중요하게 보고 있는 성장의 기준은 무엇인가요?
벤디트는 25년 3분기와 4분기에 연속으로 분기 흑자를 달성했습니다.
이 성과의 의미는, 이제 조직 전체가 '생존'이라는 단계를 졸업했다는 뜻이라고 판단하고 있습니다.
그래서 현재의 팀원들을 볼 때 가장 중요하게 두고 있는 기준은, 한 사람 한 사람이 '생존'에서 벗어나 '이타심'의 영역으로 어떻게 옮겨 가고 있는가입니다.
'업무를 수행한다'는 말 안에는, 사실 '문제를 해결한다'는 뜻이 담겨 있습니다.
'이타심'의 영역에 닿기 위해서는, 스스로 끊임없이 질문을 던질 수 있어야 합니다.
지금 내가 하는 업무가 구체적으로 어떤 사람들의, 어떤 문제를, 어떤 범위에서 해결하고 있는가.
이 해결책이 정말 근본적인 해결책이 맞는가.
관성으로 이어지고 있는 단순 반복 업무는 없는가.
있다면 자동화하거나 위임해야 합니다.
더 넓은 범위에서 사람들을 자유롭게 만들 수 있어야, 우리도 계속 존속할 수 있기 때문입니다.
그래서 제가 가장 먼저 팀원을 바라보는 기준은, 한 사람이 가지고 있는 답이 아니라, 그가 지금 던지고 있는 질문입니다.
자기 일의 경계 안쪽으로 향하는 질문에 멈춰 있는지, 아니면 그 경계 너머의 사람을 향해 질문이 열려 있는지. 처음의 마음가짐을 잃고 질문을 멈춘 조직과 사람은, 이미 죽은 것이라고 생각합니다.
벤디트의 구성원들이 스스로 자아실현의 단계에서 멈춰 있지는 않은지, 끊임없이 자문해 주시기를 바랍니다.
안주하려는 본능에 거슬러 움직일 때, 그 자리에는 반드시 타인이 있습니다.
다른 사람들이 어려워하는 일, 싫어하는 일, 두려워하는 일을 대신 해결하고, 그 영향력을 돈으로 전환할 수 있다면, 그 행동이 결국 조직과 인간을 지속 가능하게 만드는 진짜 가치가 됩니다.
